在服装业,海澜之家有点另类。

当传统服装企业在寒冬里煎熬,不断传来关店、业绩下滑甚至倒闭的坏消息时,海澜之家却逆势上涨,扩张开店,业绩飘红,“逆袭”服装行业低迷行情。

近日,海澜之家股份有限公司发布了2016年年度业绩报。2016年,海澜之家实现营业收入170亿元,较上年同期增长7.39%,归属于上市公司股东的净利润31.23亿元,较上年同期增长5.74%。

这样的业绩与报喜鸟、七匹狼等男装品牌相比堪称亮眼。希努尔去年营业收入和净利润分别下降了31.27%和60.72%;报喜鸟这两项数据下滑的比例分别是8.3%和481%;七匹狼虽然2016年营业总收入较上年同期上涨5.99%,但净利润较上年同期下降2.57%。

国民男装“海澜之家”:服装业的麦当劳!-【连锁咖liansuoka.com】

  海澜之家到底有什么绝招?

转型君认为,海澜之家向麦当劳学了一个狠招:用独特模式抬高竞争门槛,把上下游不仅“连”在一起,还“锁”在了一起。

麦当劳最厉害的是什么?肯定不是它的汉堡包。

严格说来,麦当劳不是一家餐饮企业,而是一家投资公司。

生产汉堡的工厂不是它的钱建起来的,销售汉堡包的店铺也不是用它的钱开起来的。它用的都是别人的钱(供应商和加盟商)。

可别人为什么要把钱给它?

因为它能让上下游赚钱。

麦当劳输出的是:品牌、渠道管理、供应链管理,都是无形资产。它用无形资产把有形资源整合在了一起,形成了轻资产经营模式

对下游,它用特许经营拓展销售渠道。对上游,它用融资手段扶持供应商。这是一条坚固不破的产业链,横行餐饮业50多年,无人能望其项背。

海澜之家深得其精髓,把麦当劳的模式用在了服装业。

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海澜之家模式有两个特点:

  • 在上游,海澜之家所有的服装设计、样式,都是由供应商的设计师提供的,它自己并不直接参与设计。但是,供应商的设计完成之后,要拿到海澜之家的总部,由总部的设计师审核挑选,总部的设计师会根据当下流行的服装趋势,看看哪些款式设计可能畅销,再下订单。如果两个适销季节衣服还没有卖完,库存是需要供应商自己回购的。
  • 在下游,海澜之家开店是类直营模式。就是加盟商投资,海澜之家经营管理。所有权和经营权分离。加盟商只管投资,经营管理工作,海澜之家会委派店长来负责。加盟商成了纯投资人,坐等分红就行了。

海澜之家巧妙地整合了上下游产业链中服装生产设计资源、优质店铺资源和社会资金资源,取得更佳的赢利模式,这种做法让海澜之家看上去更像是一家类融资公司,而不是一家传统意义上的服装企业。

这个模式最大的好处是把上下游企业捆绑成了利益共同体。

如今,国内很多服装品牌商通过加盟连锁实现渠道扩张,这样做的好处是可以借用加盟商的资源,低成本扩张。

但这个模式有一个最大的问题,就是品牌商对渠道的掌控力差。品牌商和加盟商之间,你是你我是我, 互为博弈关系,无法形成真正的合力。

服装企业已经发现了这一问题,因此,优衣库、ZARA等开始采用直营店模式,以便将渠道牢牢掌控在自己手里,实现他们的战略目标。但直营店模式也有其局限性,就是渠道拓展投资大,对品牌商的管理能力要求高。有没有更好的办法兼顾两种模式的优点?

转型君认为,海澜之家借鉴了麦当劳的做法,找到了好的办法。

麦当劳是投资人开店,麦当劳输出经营管理。所以,不是投资人想怎么经营就怎么经营。麦当劳就是用这个把店铺“锁”在了自己的供应链条上。

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海澜之家也采取了类似的模式——类直营店模式。

海澜之家的加盟商不参与门店管理,其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理,甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络,处理报税等事务。这样,加盟商不需要有专业的服装行业从业经验,只需要在公司认可的位置拥有或租有店铺,并交纳百万元保证金(关闭时可退还)即可。因此,海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。

海澜之家用这种模式既吸引了更多的“社会投资者”和社会闲散资金,又实现了对终端店铺的控制,真是一举两得!

当然,从服装供应链管理来看,不是只有店铺绑在一起就可以了,还有上游的广大供应商。

麦当劳和上游供应商是怎样绑在一起的呢?

麦当劳不生产一个汉堡包,为它供应汉堡包的生产线,由厂家投资,麦当劳提供融资担保。这样,双方的利益就捆绑在了一起。

麦当劳的精髓:没有利益捆绑就不可能同进同退。

海澜之家深刻领悟了这个精髓,并将之发扬广大。

海澜之家也是轻资产模式。公司主要控制上游的“产品企划、品牌管理”和下游的“供应链和营销网络管理”,而将设计、生产、运输配送等环节外包或部分外包。

对于供应商,海澜之家将生产外包给他们,在货物入库时先付给供货商不超过30%的货款。其余货款支付结合货物实际销售情况,逐月与供应商结算。而且海澜之家还要求经销商签订附有可退货条款的采购合同,约定在一定期限后(一般为两个适销季节)依然滞销的商品可退货。

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与供货商的这种合作关系,有利于海澜之家减少采购环节的资金占用,利于其低成本扩张。同时,将供应商也绑在了同一条战船上,“一荣俱荣,一损俱损”。

你可能会问,供货商为何愿意“赊货”并承担退货压力?加盟商又为何在没有门店运营权之下也愿意和海澜之家合作?

说到底,海澜之家让他们赚了钱,这个游戏里的各方都赢了,否则谁陪你玩儿呢?谁都不傻。

对加盟商来讲,无需承担门店的库存,其获利是按比例从门店的营收中分成。

海澜之家除了在每个门店复制标准化的信息系统外,向每个加盟商开放了系统查询账户,可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时,每个门店经理都会向加盟商发送短信,汇报当日的销售额,并将30%的销售金额汇入加盟商账户,作为投资回报。加盟商每年可获得20%的回报。当个甩手掌柜,有这样的稳定回报,还不偷着乐呀!

对供应商来讲,海澜之家虽然采用了先拿货、后结款的方式,但供应商可以通过IT系统,随时掌握产品的销售动态。每月3号海澜之家准时与供应商结算货款,绝不拖欠。

而且,海澜之家是不打折的,而打折促销的目的,一般是为了回笼资金,减少库存压力,海澜之家自己没有库存压力,也就不必打折吐血了。不打折降价,他们就能给供货商提供较高的毛利,保证了供应商的利益。

如果产品实在卖不出去呢,海澜之家其实还有个副品牌,专门卖打折和过季的商品,这样一来,你实在卖不出去了,海澜之家其实也不会看着你就真的把库存砸自己手里,也解除了供应商的后顾之忧。

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海澜之家有200多个供应商,他们都是些什么企业呢?

起初他们都是江浙一些“有工厂、有工人、无订单”的小企业,如果没有海澜之家这样一个平台,他们也许早就饿死了。海澜之家就是一个碎片化生产力的组织者,给了这些小企业稳定的订单和利润,他们没理由不干呀!

所以,海澜之家不是卖服装的,而是一个资源整合者,它和麦当劳一样都卖的都是组织和管理,卖的是无形资产。

这种模式威力巨大,它让海澜之家无惧服装业低迷,在本土男装品牌遭受经济增速下滑、外资品牌冲击的不利环境下,2011年到2014年,短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家。2016年,门店达到5243家。加盟商拿着钱排队要开店,而消费者则“用脚投票”支持了公司业绩良性增长。

总结一下

海澜之家像麦当劳一样都是轻资产模式,它把存货和资金分解给了上下游,自己提供品牌管理、供应链管理和营销网络管理,将供应商、加盟商和公司三者捆绑成利益共同体。它是一个高度扁平化的平台,就像一个接口一样,把各种资源组织起来,形成一个独特的产品和品牌。它自己不占有太多资源,但是各种资源在这里,都发挥了最大的作用。

本文原创作者 郝凤茹(北大企业转型顾问)  连锁咖小编整理